SCMに取り組むすべての企業のために

販売機会の損失を回避するために、在庫は持っておきたいけれど、出来るだけ在庫を減らしたい。このような悩みは珍しいものではありません。

『在庫とは、ジレンマが生み出した産物である』

本来ならば「在庫」はジレンマが生み出した産物であってはならないはずで、正しく意図した結果であるべきです。

「目標に対して結果が多かったのか？少なかったのか？」

目標に対してどういう結果であったかにより、多かったのであれば削減し、少なかったのであれば目標は適切なのかを論じ、それにより、在庫をジレンマのない健全な状態へ導く必要があります。

今回は適正在庫を実現するために在庫に対する考え方やアプローチ方法についてご紹介いたします。

一般的な在庫に対する考えと問題

一般企業における「在庫」に対する問題点とは何でしょうか。一例として、結果に対してのせめぎあいが大きく、あるべき姿に対するアプローチが論じられないことが挙げられます。

結果重視への偏向

結果を重視するあまり、「あるべき姿＝適正化」に対して十分な議論がなされずに、曖昧なまま在庫を取り扱っている企業が多いように思います。取り扱い方に対する精査が行われないまま運用された在庫は、多くの場合「適正」より多くなってしまいます。

結果に対して起こるせめぎあいに陥る最たる理由が、「全体最適＜＜部分最適」の優先順位です。全体を俯瞰せず各役割での在庫に対する考えがぶつかり合うことで生じるジレンマが、在庫の適正化を阻む壁となるのです。

部門別の在庫増加フロー

部分最適を優先して起こりうる在庫の増加については、以下の例が挙げられます。

• 物流部門
  物流コスト削減、リスク分散在庫を複数の拠点に分散させることによって生じる在庫増
• 販売部門
  欠品及び販売機会損失のリスク回避のための積み増しによる在庫増
• 調達部門
  調達コスト削減のための大ロット化による在庫増
• 企画・商品ライフサイクルの短命化
  流行り、廃りや売れ残りにより、在庫増

以上の例は、いずれも部分的な「最適化」を優先したために在庫が加しています。

正しい適正化とは

「現在」これだけの在庫があり、在庫が多いとキャッシュフローが悪くなる→では、在庫を減らしましょう。

部分最適における在庫の適正化はこうした場当たり的な流れで行われることが多く、経営者は「X%削減！」といった号令で在庫の削減を行うことになります。ですが、この流れは本当に「最適化」に対するアプローチでしょうか？正しい最適化、適正化とは、どのように図るべきでしょうか。

今、世の中で扱われている「在庫」とは、多くが一時的なスナップショットとして捉えられています。これでは、「全体最適＜＜部分最適」の優先順位から生じるジレンマから抜け出すことはできません。在庫を最適化し、本来あるべき姿を取り戻すためには、過去から現在、そして将来という時間の流れに沿って考えるべきなのです。

将来に対する「在庫」のアプローチとは

「在庫削減」は手段であって目的ではありません。

経営がコストを削減しキャッシュフローを改善するのは、「次の一手に備える」という目的のためです。必要なものを必要な時に、必要な分だけ届けるためにはどうしたら良いのかを考えることも、将来的なアプローチのためには重要です。
では、具体的に「将来へのアプローチ」とはどういった手段を指すでしょうか。需要が膨らむにも関わらず、在庫は減らしたい。そんな「ジレンマ」の解決法については、いくつかのシナリオが考えられます。

目指すべき理由の明確化

目標が曖昧なまま在庫に対するアプローチを行ってしまう理由の一つに、過去の変遷や経験への依存が挙げられます。将来を見据えたジレンマの解決には、「いつまでに」「どういう状態にしたいか」という、目指すべき理由の明確化が欠かせません。

在庫金額によって会社の収益がどう変化し、変化した収益を何に活かしていくか？

経営が行うことは、この問いに対する答えを明確にすることです。曖昧な目標設定ではなく、「これくらいの在庫にしよう」という確固とした目標設定を行う必要があります。

自社のPPMで考える

会社のポートフォリオ戦略から、将来のPPMがどうあるべきかを起点とし、その地点に向けて在庫の最適化を図っていくのも有効な手段です。

需要変動の少ない製品は、需要の予測がしやすいため、生産必要数の算出を自動化できます。一方、需要変動が大きい製品の需要予測は難しく、生産必要数の算出には属人的な経験とノウハウが必要となります。そこで、需要変動が少ない製品の管理にかける工数を減らし、その分の工数を需要変動が大きい製品の管理に振り分けることにより、精度の高い在庫数管理が可能となります。

別の観点から言えば、成熟商品、売れ筋商品（＝需要変動が少ない）の販売構成比率は高い傾向にあるので、必然的に在庫が多く存在します。従って、この部分の在庫を最適化し、抑制することは合理的であると言えるでしょう。

在庫を「全体最適」にするために

在庫のコントロールには、「制約」「サービスレベル」「在庫量」の三点が重要であると考えられています。つまり、この三点への最適な対処が在庫の「適正化」への鍵となるはずです。

例として、いくつかのアプローチが挙げられます。

• 「制約」に対するアプローチ　→リードタイムを減少させるなど、物流拠点の見直し
• サービスレベルに対するアプローチ　→KPIの再設定
• 在庫量でのアプローチ　→在庫回転率や日数などのKPI活用

以上の取り組みにおいて肝要となるのは、必要なものは必要なまま持っていれば良く、在庫をやみくもに「削減」するだけが最適化・適正化ではないということです。

まとめ

結果だけを見て在庫の「多い・少ない」を論ずるのではなく、あるべき適正な姿と「なった・なっていない」を論点として全体最適への道筋としていくことが、需要と在庫のバランスにおける、ジレンマの解消へ繋がるのではないでしょうか。