日昌株式会社
PlanNEL導入を“業務改革”へと昇華。
データに基づく需給計画で、属人化の脱却と在庫削減・欠品防止の両立を実現。
日昌株式会社 取締役 経営インフラ部門長の日沢 啓輔様、執行役員 業務統括部長の内田 恵美子様、業務統括部 ロジスティック企画部 副部長の辻田 真次様、業務統括部 ロジスティック企画部の田中 彰様に、SaaS型SCMシステム「PlanNEL」の導入背景や目的、導入後の変化についてお伺いしました。
まずは貴社の事業内容を教えていただけますか。
当社は、1958年に日東電工株式会社の販売会社として設立した、工業用テープ・フィルム、電子材料、自動車関連部材、産業資材などを取り扱う専門商社です。
「新しい発想でお客様の価値創造に貢献します」をコーポレートメッセージに掲げ、自動車業界を中心とした多様な業界のお客様に対し、製品の販売だけでなく、調達・物流・在庫管理を含めたサプライチェーン全体の最適化を支援しています。
特に近年は、グローバル化や急激な需要変動への対応力が問われる機会が増えており、当社自身の課題としても「製品の安定供給」と「在庫の最適化」を高いレベルで両立すべく、注力しているところです。
SCMを実現するための各部門の役割と体制を教えていただけますか。
まず、営業部門が顧客の需要情報を把握し、受発注や需給調整を行なう各拠点の業務部門に情報を連携します。
さらにそこから、業務部門内にあるロジスティック企画部に「PlanNEL」を通じて情報を共有し、在庫管理や物流戦略、運用の仕組みやルール作りを行っています。
当社にはSCMを取りまとめる専任部門はありません。だからこそ、各部門がPlanNEL上の「共通のデータ」を活用し、それぞれが最適な意思決定を行える体制作りを目指しています。
PlanNELを導入する前に感じていた課題を教えていただけますか。
PlanNELを導入する前は、担当者ごとにExcelで情報を管理したり、自社独自の自動発注システムを用いていたりしたため、担当者の経験やノウハウに依存する「属人化」が起きていました。また、担当者ごとのExcelに依存してしまっているため、データ分析に膨大な工数がかかり、在庫削減と欠品防止を両立させることが非常に難しくなっていました。
具体的には、営業担当者からの顧客の需要情報をもとに、各拠点の業務部門に在庫依頼を出す際、その根拠が「営業担当者の勘と経験」に頼っており、客観的なデータとして存在していませんでした。さらに、依頼を受けた業務部門でも、担当者それぞれが独自のExcelファイルとやり方で対応していたため、他のメンバーが何をしているか見えておらず、データの共有ができていなかったため、代理で業務を行うことができない状態だったのです。
業務マニュアルは存在していましたが、実務の中での口頭の引き継ぎに頼る部分も多く、結果として「在庫設定の根拠が不透明」「需要変動への対応が特定の担当者に依存する」といった課題を抱えていました。特に部品点数が数万件規模になると、もはや人手による対応は限界を迎えており、仕組み化によって業務負荷を根本から軽くする必要がありました。
PlanNELを知ったきっかけと、選定の理由をお聞かせいただけますか。
物流専門メディア「LOGI-BIZ」の記事を見たのが、PlanNELを知ったきっかけでした。
当時、属人化の解消や在庫削減と欠品防止の両立などを目指して、SCMシステムの導入を検討しており、3社ほど比較を行いました。
比較したSCMシステムは「単一の拠点・倉庫の入出庫管理」に留まっていたことに対し、PlanNELは、拠点や得意先をまたいだ横の繋がりも含め、サプライチェーン全体を最適化することができ、当社の業務に合う思想だと感じていました。
また、システムの機能面でも、需要予測から需要計画、在庫計画、補充計画までをワンストップで管理することができるのはもちろん、AI需要予測や安全在庫の統計計算、ABC-XYZ分析、ダッシュボードによる可視化、発注数量や納期の自動算出など、当社の既存システムにはなかった機能や考え方を取り入れることができ、在庫管理の高度化に必要な機能が網羅されていました。
さらにトライアルを進めていく中で、自社業務との適合性や効果を十分に検証できたことや、当社からの要望に合わせて必要な機能をスピーディーに開発・アップデートしてくれる「SaaSならではの柔軟性」を感じられたこと、ザイオネックス担当者から的確かつ迅速なサポートがあったことも、導入の大きな決め手となりました。
PlanNEL導入後の変化や効果について教えていただけますか。
PlanNELを導入して約1年が経ちますが、最も大きな成果は、在庫管理を「勘と経験」から「データとロジック」に転換できつつあるところです。
これまでは担当者ごとにExcelや独自のシステムで在庫管理を行っていましたが、PlanNELの導入により業務を標準化することができました。その結果、「この数値がこう動いたから、こういう理由で在庫を設定している」といった根拠が、担当者にも管理者にも透明化されました。データが可視化されたことで、部門間での共通認識が形成され、業務の引き継ぎや代行も格段に行いやすくなっています。業務部門では週に1回MTGを行なっており、他の部門にも勉強会を開催して、さらなる定着に向けて進めています。
また、実務面での工数削減も大きな効果がありました。特にPSI管理表の作成は、以前は複雑なものだと1週間ほどかかっていましたが、今ではPlanNELを開けば既に完成した状態になっています。さらに、手作業で行っていた発注業務も、全体の9割ほどがPlanNELからの自動発注に置き換わっており、業務負荷の軽減に繋がっています。
PlanNELを利用して、今後はどのようなことをしていきたいですか。
今まで手が回っていなかった「在庫の予実管理」や「差異の分析」にPlanNELを積極的に活用していきたいです。また、PlanNELの活用がさらに進めば、システム内にデータがどんどん蓄積されていくため、それらを活用して需要予測の精度をさらに高め、欠品の防止や在庫の適正化も推進したいと考えています。
さらに、当社の基幹システムとPlanNELを連携させることでデータの取り込みを自動化し、サプライチェーン全体のさらなる最適化へと繋げていきたいです。
最後に、この導入事例インタビューをご覧になられている方に一言いただけますか。
在庫管理に課題を抱える企業では、「在庫削減」と「欠品防止」の両立に悩まれているケースが多いと思います。
当社も同様の課題を抱えていましたが、PlanNELの導入を単なるシステム導入ではなく、「業務改革の機会」と位置付けて取り組みました。
重要なのはシステムを導入することそのものではなく、システムを活用して業務を標準化し、データに基づく意思決定の文化を作ることです。当社では「完璧に使いこなせなくて良いから、元のやり方に戻らないようにしよう」と呼びかけるようにしています。
PlanNELは、その改革を根底から支えてくれる有効なシステムだと感じています。今後も継続的な改善を進めながら、より強いサプライチェーンの構築を目指していきます。